强势的传统百货 弱势的百货电商

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在中国为什么传统百货业会如此强势，使得其电商业务变得弱势？原因有两个：第一是传统百货业并没有把现在中国主流电商作为真正的对手；再加上纯百货垂直电商的惨淡业绩。2012年的双11虽然创下了191亿元的业绩，但传统百货在事后仍然认为其100多元的平均客单价不足为惧（传统百货客单价在千元以上）。第二是购物中心在中国的兴起让传统百货业看到新的线下同类竞争升级业态，由于都是线下业务且相当于传统百货的升级版，这使得传统百货经营、资源和投资重心迅速向这个方向迁移。
　　这两个主因导致现在中国传统百货业的电商业务开展并没有外界期待中的顺利，不仅不温不火，有些传统百货的电商业务甚至再次进入到关闭的悲惨结局。先来看看现在线上百货电商平台的现状和格局：
　　首先，是重新审视纯电商的竞争压力。对于以租赁商业地产业态发展的传统百货业，线上以天猫、京东POP平台为首的电商正在不断升级和创新，它们已经不满足于销售经销商或代理商的仓库清仓商品，而是逐渐说服品牌商家直接在平台上进行运营，加上线上经营综合成本仍然低于线下，品牌商家能够从总部集中管理货源，并且直接面对终端消费者获得一线消费信息用于商品的更新和研发，并通过线上方式将品牌传播范围更广。在线上线下价格不断趋于一致的趋势中，品牌商家正逐渐将线上的商品种类与线下趋同，不再做区分。其次是中国的代理商经销商制度在2012年电商的压力下，已经突显巨大的弊端，造成品牌商巨大的库存压力，将货卖给代理商经销商而不是消费者的时代即将结束！
　　其次是线上平台创新的C2B模式让品牌商在商品还没有批量生产之前就获得销售业绩和资金，在这种定制化的供应链体系下，品牌商家的电商热情在2013年会得到最大程度的释放。
　　最后是电商清仓平台格局确定，以唯品会为代表的闪购模式更好地低成本地帮助品牌商家解决库存清理的问题，使得常规的线上百货平台开始需要肩负常规销售的重任。
　　在这样的格局下，传统百货电商之路需要更立体地考虑。一方面是独立平台的建设方向需要明确，没有创新的平台很难与天猫、京东POP甚至是闪购平台匹敌；另一方面是要深度考虑与现有平台的关系，传统百货电商部门是否能够成为更综合全面务实的代运营商？实际上这需要权衡，但并不是不可以。毕竟作为需要获得线上运营核心能力的传统百货电商来说，获取全网流量和提升转化的能力并不足，而独立B2C则不知如何驾驭，加上并不专业的团队，希望通过独立B2C来培养团队显然不太现实。可品牌商家由于在线下百货开店，对其的依赖和信任度仍然存在，那么将品牌以独立店形式托管给传统百货电商团队或是个更佳的选择。
　　另外一个思路则是放弃电商的经营，转而指导线下商家如何在体验、购买等流程上对接现有品牌商家在线上的天猫或京东网店，通过流程、系统、O2O运营营销资源对接等方面，使品牌商家在传统百货业态更快实现线上线下融合以及一体化的过程。传统百货公司成为线下对接线上的服务商，在这样的思路上重新调整电商的战略来迎接变化。
　　这两个方式似乎都让拥有百亿元销售规模的传统百货业难以接受，毕竟在它们看来，拥有一个新的电商平台才是真正意义上从战略的高度在做电商。殊不知互联网及电商行业的特点就是从“单点突破”开始，战略可以制定得比较高远，但战略拆解则必须细化和符合市场和团队、公司资源现状，客观务实地进行。
　　再来说购物中心对于传统百货和电商业务发展的影响。购物中心作为未来线下主流业态已经无须过多分析和讨论，只是购物中心未来会为谁服务？这个问题要多加思考，毕竟对于阿里集团来说，旗下的聚划算、收购的美团、口碑网都是以生活服务为基础，在生活服务业积累的商家已经是几十上百万家，区域化的运作也有三五年时间，这些资源并不比传统百货业差。所以不要把购物中心当成是应对电商冲击的唯一武器，这只会进一步在战略上轻视电商所具备的强整合能力。购物中心在没有电商战略辅助发展的前提下，成为纯电商的线下服务性业态仍然会成为预料之中的事情。
　　作为强势的传统百货，如何认清格局和形势，制定从战略到战略细分层面的电商发展策略变为更为关键，这样可以有效降低时间成本和对传统业务和积累的百货零售品牌造成冲击和消除不利的影响，使得弱势的传统电商有更多生存和发展的空间，在这个过程中随着市场的变化再来调整适合线上线下有效结合的方式才是治本治标之策！

作者： 庄帅  来源： 《IT经理世界》2013年第10期